Giới thiệu

Tại mobile.de, chúng tôi điều hành một chương trình hướng dẫn giúp mọi người đăng ký làm người hướng dẫn hoặc người được hướng dẫn. Trong vai trò là Giám đốc Kỹ thuật, tôi đã tình nguyện làm người hướng dẫn cho một Kỹ sư Backend Cao cấp. Tôi rất hào hứng với hành trình này.

Mối quan hệ hướng dẫn của chúng tôi bắt đầu như nhiều mối quan hệ khác: chúng tôi tạo một lịch hẹn và giới thiệu về bản thân. Tôi biết rằng cô ấy là một Kỹ sư Backend Cao cấp và đang tìm kiếm sự hướng dẫn trong phát triển nghề nghiệp. CV của cô ấy rất ấn tượng và cô ấy đã có rất nhiều câu hỏi mà tôi sẵn lòng trả lời dựa trên kinh nghiệm của mình. Tôi cảm thấy vừa hào hứng vừa lo lắng. Liệu tôi có đủ khả năng để đáp ứng mong đợi của cô ấy không? Cô ấy có những mong đợi gì? Liệu tôi có thể giúp cô ấy phát triển theo cách cô ấy cần không? Cô ấy không chắc liệu bước tiếp theo nên là Tech Lead hay Principal Engineer, và sự không chắc chắn này đã định hình công việc của chúng tôi: cả hai con đường đều yêu cầu xuất sắc về kỹ thuật, nhưng cũng cần khả năng giao tiếp xuất sắc, ảnh hưởng tổ chức và sự tự tin để đưa ra các quyết định khó khăn.

Tôi muốn chia sẻ với bạn trải nghiệm của mình trong hành trình ngắn nhưng phong phú này, vì tôi cảm thấy rằng nó không chỉ giúp người được hướng dẫn của tôi phát triển về mặt nghề nghiệp và cá nhân, mà còn giúp tôi rất nhiều trong việc phản ánh về cách mà một mối quan hệ và chương trình hướng dẫn tốt nên trông như thế nào, cách thích ứng khi bối cảnh khác với những trải nghiệm hướng dẫn trước đây của tôi, cách mà nền văn hóa ảnh hưởng đến cách chúng tôi hướng dẫn và cách giao tiếp để đạt được kết quả tốt nhất.

Mục tiêu của tôi trong bài viết này rất đơn giản: cung cấp một hướng dẫn thực tiễn, truyền cảm hứng cho bất kỳ người hướng dẫn nào muốn tham gia vào hành trình như vậy và cho thấy rằng bạn không cần một vai trò cụ thể trong công ty để trở thành một người hướng dẫn hiệu quả.

Các bước ban đầu

Chúng tôi đã gặp nhau để làm quen và xác định xem mối quan hệ hướng dẫn của chúng tôi có thể phù hợp hay không. Trong cuộc trò chuyện đầu tiên, chúng tôi đã thống nhất về các mục tiêu mà chúng tôi muốn đạt được và thảo luận về những gì mỗi bên có thể đóng góp cho quá trình này. Cảnh báo: Chúng tôi đã trở thành một cặp đôi tuyệt vời.

Chúng tôi cũng muốn tạo ra một cấu trúc hợp lý cho chương trình này và vì lý do đó, chúng tôi đã định nghĩa các buổi họp 1:1 hàng tuần kéo dài 30 phút.

Mục tiêu của cô ấy là hai phần: khám phá các con đường Tech Lead và Principal Engineer, và cải thiện khả năng giao tiếp để cô ấy có thể xây dựng lòng tin và ảnh hưởng, từ đó có thể đảm nhận một trong hai vai trò này trong tương lai.

Thời điểm này là lúc bắt đầu hành động.

Phong cách học tập cũng là một phần của cuộc trò chuyện, vì tôi cần biết liệu cô ấy thích đọc hay xem video. Vì cô ấy là người thích đọc, tôi đã định nghĩa một lịch trình hàng tuần để chia sẻ các tài liệu viết mà chúng tôi sẽ thảo luận trong các buổi 1:1 của chúng tôi. Luôn luôn đúng thời điểm, vì cô ấy cần đủ thời gian để đọc và suy ngẫm về chủ đề này.

Các lĩnh vực phát triển

Khi chúng tôi nhận ra những gì chúng tôi muốn thảo luận, chúng tôi đã tạo ra một lược đồ tóm tắt các chủ đề mà chúng tôi muốn bàn trong các cuộc họp hàng tuần:

Xây dựng sự tự tin vào khả năng của bản thân

Sự tự tin là nền tảng của công việc hàng ngày. Tôi đã thấy rằng hội chứng kẻ mạo danh trở thành một vấn đề lớn — tôi cũng bị điều này — nên chúng tôi đã bàn về nó đầu tiên và nhiều lần sau đó.

Xây dựng lòng tin trong đội ngũ

Lòng tin không chỉ là sự tự tin — mà còn là sự tự tin từ người khác: đồng nghiệp, quản lý và các đối tác liên chức năng. Làm thế nào bạn có thể cảm thấy tự tin nếu bạn không có một mối quan hệ đúng mực với người khác? Và làm thế nào để bạn xây dựng mối quan hệ và lòng tin như vậy? Điều này thật khó khăn, nhưng chúng tôi đã bàn về các chiến lược để vượt qua tình huống này. Cuối cùng, tất cả chỉ là nói chuyện và thiết lập kỳ vọng đúng đắn, vì chúng tôi ở đây để có một mối quan hệ tốt và hành động như một đội ngũ thay vì chỉ là những cá nhân. Nếu không có lòng tin, tác động của bạn sẽ bị hạn chế.

Ảnh hưởng tổ chức và giao tiếp

Khi bạn đã tự tin vào bản thân và đội ngũ, bước tiếp theo là ảnh hưởng đến tổ chức rộng lớn hơn. Tôi không nói về việc trở thành ngôi sao trong ánh đèn, mà là trở thành một tấm gương cho các kỹ sư khác và một người đóng góp truyền cảm hứng, dù bạn có phải là lãnh đạo hay không. Ví dụ, một kỹ sư cao cấp có thể dẫn dắt các buổi xem xét kiến trúc giữa các đội, xây dựng một thư viện nội bộ có thể tái sử dụng, hoặc tổ chức các buổi nói chuyện công nghệ định kỳ — những hành động nhỏ, hữu hình tạo ra tấm gương, lan tỏa những thực hành tốt nhất và làm cho công việc kỹ thuật phù hợp với tác động sản phẩm. Bằng cách đó, chúng tôi có thể phát triển những cách tiếp cận tốt nhất cùng nhau và tạo ra những ý tưởng giúp chúng tôi tối ưu hóa sản phẩm và cách chúng tôi làm việc.

Làm thế nào để giữ động lực khi mọi thứ không diễn ra suôn sẻ?

Chúng ta đều biết rằng việc luôn 100% động lực là điều gần như không thể, vì cuộc sống xảy ra và vì chúng ta chỉ là con người. Điều này khiến việc duy trì động lực ở mức cao khi mọi thứ không diễn ra suôn sẻ trở nên khó khăn và một số điều có xu hướng giúp đỡ: ăn mừng những chiến thắng nhỏ, đặt lại bản thân, thu nhỏ để thấy bức tranh lớn hơn và đừng tự trách mình.

Làm thế nào để xử lý xung đột

Tôi vẫn đang phát triển kỹ năng của mình trong lĩnh vực này và trải nghiệm này đã dạy tôi nhiều điều: bằng cách lắng nghe quan điểm của người được hướng dẫn về xung đột, tôi đã khám phá ra những cách cụ thể để cải thiện giao tiếp và quyết định của mình. Điều mà tôi xác nhận ở đây là giao tiếp và quyết định là rất quan trọng, nhưng đồng thời hãy luôn dành thời gian để lắng nghe cả hai phía, để hiểu họ đến từ đâu và cố gắng áp dụng các kỹ thuật để xử lý những tình huống này. Bạn không có kỹ thuật nào ư? Vậy thì tôi nghĩ bạn cần bắt đầu xây dựng bộ công cụ quản lý xung đột của riêng mình, điều này sẽ giúp cuộc sống của bạn dễ dàng hơn.

Phát triển bản thân và tự nhận thức

Từ đầu đến cuối, đó là một quá trình tự khám phá. Làm thế nào chúng ta đưa ra phản hồi cho bản thân và người khác? Làm thế nào chúng ta nhận phản hồi từ người khác, và chúng ta làm gì với nó? Đây là một số câu hỏi mà chúng tôi đã thảo luận trong các buổi họp. Quá thường xuyên bạn nhận phản hồi mà không biến nó thành hành động, điều này có thể khiến bạn bỏ lỡ những cơ hội. Phản hồi từ người khác là một phần quan trọng trong bức tranh — và tôi không chỉ nói đến từ cấp quản lý cao; tôi muốn nói đến những người bạn làm việc cùng mỗi ngày.

Thang bậc Kỹ thuật

Mọi người thường nói về “thang bậc kỹ thuật”, nhưng hiếm khi giải thích những gì thực sự cần thiết để tiến lên. Càng lên cao, các tiêu chí trở nên mờ nhạt hơn — điều này khiến việc thăng chức trở nên bí ẩn và không công bằng. Đây là lúc khung thang bậc Kỹ thuật xuất hiện và điều tôi thích về nó là nó sẽ cung cấp một cái nhìn cụ thể hơn về các yếu tố được xem xét cho các nhà phát triển, tech leads và quản lý kỹ thuật — thậm chí các PM cũng là một phần của khung này. Khi bạn đọc nó, bạn sẽ hiểu rằng các yếu tố được định nghĩa khá rõ ràng. Chúng tôi thích nhất là họ không chỉ nói về kỹ năng kỹ thuật, điều này cũng quan trọng, mà còn có nhiều yếu tố khác cũng có liên quan. Sử dụng điều này như một trong nhiều công cụ để xây dựng con đường sự nghiệp của bạn.

Kỹ năng kỹ thuật

Bỏ qua điều này không phải là một lựa chọn, đúng không? Chắc chắn là không. Chúng tôi tập trung vào các chủ đề đã đề cập ở trên vì đó là con đường mà người được hướng dẫn của tôi muốn theo đuổi — cô ấy đã tự tin vào kỹ năng kỹ thuật của mình. Điều đó nói rằng, khả năng kỹ thuật không phải là điều cần bỏ qua, và chúng tôi đã làm việc để nâng cao kỹ năng của cô ấy hơn nữa để hỗ trợ công việc ảnh hưởng mà tôi đã mô tả trước đó.

Đầu tiên, chúng tôi đã thảo luận về mức độ hiểu biết của cô ấy về sản phẩm, kiến trúc, phương pháp kiểm thử, khả năng phục hồi, và nhiều thứ khác. Với bối cảnh đó, chúng tôi đã tạo ra một kế hoạch để xem xét bức tranh lớn của ứng dụng và xác định những cải tiến để làm cho nó bền bỉ hơn.

Quyết định kỹ thuật và ra quyết định

Khi giải pháp kỹ thuật đã rõ ràng, một số triển khai có vẻ “dễ dàng”. Nhưng điều gì xảy ra khi chúng không phải như vậy? Khi bạn phải chọn giữa “nhanh chóng và bẩn thỉu” và “hoàn hảo”, sự đánh đổi đó là thực tế hàng ngày cho Tech Leads và Principal Engineers. Nhiều điều này chỉ được học từ thực tế — lý thuyết chỉ có giá trị đến một mức độ nhất định — nhưng việc có các chiến lược vững chắc cho những cuộc trò chuyện khó khăn khiến các quyết định được đưa ra trong thời gian ngắn dễ dàng hơn rất nhiều.

Chúng tôi đã thảo luận về các tình huống thực tế mà một quyết định phải được đưa ra và các chiến lược giao tiếp phù hợp nhất. Những câu hỏi mà chúng tôi đã khám phá bao gồm: bạn có nên là người đầu tiên phát biểu, hay để người khác bày tỏ quan điểm của họ? Khi nào thì hữu ích để chờ đợi và để sự im lặng làm việc cho bạn? Một khoảng lặng mười giây thường tạo ra những ý kiến quý giá. Càng có nhiều công cụ bạn có trong việc định hình quyết định và hướng dẫn cuộc thảo luận, kết quả của bạn sẽ càng tốt hơn.

Tự đánh giá và các bước tiếp theo

Như một hành động kết thúc, chúng tôi đã thực hiện một cuộc tự đánh giá từ đầu đến cuối quá trình và những gì chúng tôi đã học được từ đó. Với điều này trong tâm trí và sự quan tâm của cô ấy, chúng tôi đã quyết định theo những bước sau:

• Tạo ra một kiến trúc tổng thể của ứng dụng mà cô ấy đang làm việc và chia sẻ với đội ngũ. Những bước đầu tiên thôi!
• Cô ấy sắp trở thành một người hướng dẫn, cô ấy sẽ sử dụng cùng cấu trúc để mở rộng khả năng ảnh hưởng và kỹ năng giao tiếp của mình.
• Vì cô ấy thiếu kiến thức trong một số lĩnh vực kỹ thuật cụ thể, cô ấy sẽ đào sâu vào một số chủ đề và kiến thức sẽ được chia sẻ với đội ngũ và cả lĩnh vực của cô ấy.

Mối quan hệ hướng dẫn này vẫn chưa kết thúc, và tôi nghĩ rằng nó vẫn còn xa mới kết thúc, nhưng tôi muốn cung cấp cho bạn một tóm tắt về những gì đã xảy ra cho đến nay. Tôi đã học được rất nhiều và tôi nhận ra rằng nhiều điều nghe có vẻ tuyệt vời trong lý thuyết nhưng lại khó khăn trong thực tế. Bây giờ tôi đã thực hiện một cuộc tự phản ánh của riêng mình (như đã đề cập ở trên đối với cô ấy) và điều này đã rất hữu ích!

Tôi đã rất vui khi nhận được phản hồi tích cực từ người được hướng dẫn của mình — điều này có ý nghĩa rất lớn với tôi, vì một điều mà tôi không chắc mình có thể làm thì thực sự đã mang lại kết quả tốt. Vì vậy, nếu bạn đang phân vân về việc hướng dẫn ai đó, tôi luôn khuyên bạn nên thử! Ngay cả trong trường hợp tồi tệ nhất, việc hướng dẫn mang lại lợi ích cho cả hai bên. Tôi nói từ kinh nghiệm: một số mối quan hệ hướng dẫn trước đây của tôi đã thất bại, nhưng những thất bại đó đã dạy tôi những bài học quan trọng mà tôi vẫn sử dụng cho đến hôm nay.

Cảm ơn đặc biệt đến Philipp Mayer, Busayo Oyewole, Stefan Wilke đã giúp tôi xem xét tài liệu này.

Tài nguyên hữu ích

• Zhuo, J. (2019). The Making of a Manager.
• Larson, W. (2021). Staff Engineer.
• Meyer, E. (2014). The Culture Map.
• LinkedIn. (n.d.). Building Confidence as an Engineering Manager.
• Workfeed.ai. (n.d.). Building Trust in Cross-Cultural Teams.
• Gambill, T. (2022, July 26). 5 Characteristics Of High-Trust Teams. Forbes.
• LeadDev. (n.d.). Three strategies for building trust with your engineering teams.
• emdiary.substack.com. (n.d.). Staying Motivated When Things Go Wrong.
• LeadDev. (n.d.). Managing conflict in engineering teams.
• Wen, J. (n.d.). Tech Lead Handbook — Manage Conflicts. Medium.
• leadership.garden. (n.d.). The No-BS Guide to Engineering Team Conflicts.
• Engineering Ladders. (n.d.). Engineering Ladders.
• Highland Literacy. (n.d.). De Bono’s Six Hats.